Wenn Sie sich für die CPK-Werte interessieren, bedeutet das, Ihr Endkunde verlangt, dass Sie mit einer gewissen konstanten, langfristigen Qualität produzieren, ohne Überraschungen. Tatsächlich können Sie mit dieser Methode bestimmen, wie Sie eine Prozesskapazität steuern, und zuerst sich selbst und dann Ihrem Kunden beweisen, dass Sie den statistischen Qualitätsmanagement-Prozess unter Kontrolle haben.

Ohne die Einführung dieser Testmethode können Sie nicht wissen, wie sich Ihr Produktionsprozess gerade verhält.

Wenn dem so ist und Sie ein Automotive-Zulieferer sind, riskieren Sie unkalkulierbare Schäden. Eine Lieferung von nach Zeichnung bearbeiteten Komponenten, die z.B. nicht den CPK-Werten von 1.33 oder 1.67 entsprechen, kann Schäden von einigen Hunderttausenden oder gar Millionen von Euro verursachen.

WENN SIE DEN AUTOMOTIVE-SEKTOR OHNE EINEN STATISTISCHEN PROZESS

FÜR DIE BEWERTUNG DER QUALITÄT BELIEFERN, RISKIEREN SIE

SCHÄDEN IN MILLIONENHÖHE!

Ich gebe Ihnen sofort ein praktisches Beispiel, das Sie sicherlich bereits gehört oder irgendwo gelesen haben: Wenn ein Automobilhersteller einen massiven Rückruf für ein Modell vornimmt, um eine Komponente zu ersetzen, die Probleme verursachen könnte, gibt es auf der Basis dieser Verfahren oft einen CPK-Wert, der von irgendeinem Lieferanten nicht eingehalten wurde.

Diese Massenreparaturen für die vielen Nichtkonformitätsprobleme kosten die Autohersteller Millionen und Abermillionen Euro, die sie, sobald sich die Möglichkeit ergibt, auf ihre Lieferanten abwälzen, die die fehlerhafte Komponente produziert haben.

Folglich müssen Sie, wenn Sie den Automotive-Sektor beliefern wollen, diese statistische Kontrolle implementieren.

In den letzten Jahren beobachtete ich die Tendenz, dass auch Firmen außerhalb des Automotive-Sektors angefangen haben, diese CPK-Werte zu verlangen, um keine Probleme mit dem Endprodukt zu bekommen und die Qualität zu steigern. Ich muss sagen, dass dieses System gut funktioniert.

Nach seiner Implementierung, hält es tatsächlich den Prozess unter Kontrolle und liefert numerische Daten, die Ihnen sofort verständlich machen, wie Ihre Produktion läuft und ob etwas schief zu laufen droht.

Dieses System warnt Sie fast in Echtzeit, wenn Sie im Begriff sind, bestimmte Qualitätsregeln zu verletzen. Auf diese Weise vermeiden Sie, Tausende von Werkstücken zu produzieren, um später in der Phase des Zusammenbaus oder der Abnahme entdecken zu müssen, dass Probleme in der Produktion vorliegen.

Auch wenn diese Methode in der ersten Anfangsphase nicht mit Sympathie gesehen wurde, verringert sie die Qualitätskosten beträchtlich, weil sie ermöglicht, sofort in den Prozess einzugreifen und das Problem schnell zu lösen, höhere Ausschusskosten für Tausende von Werkstücken zu vermeiden und auch Unannehmlichkeiten für Ihre Endkunden bis hin zu Vertragsstrafen zu verhindern.

WAS IST DIE PROZESSFÄHIGKEIT

Nach dieser ersten Einleitung gehen wir ins Detail, um besser verstehen zu können, was die “Prozessfähigkeit” ist. Wie immer fragte ich mich, weil ich von Natur aus sehr neugierig bin, vor Jahren erstmals, warum ich mich für die Untersuchung der Prozessfähigkeit interessieren sollte.

Weil ich misstrauisch bin, war der Anfangsverdacht, dass es sich um eine vorübergehende, von irgendeinem aufstrebenden Quality-Manager erfundene Mode handelte, der zum Erklettern der Karriereleiter des multinationalen Konzerns die Produktion durch wenig praktische, in der reellen Produktionswelt nicht anwendbare “Universitätsmethoden” in Schwierigkeit brachte.

Der Zweifel betraf nicht die Gültigkeit des Systems, sondern die Frage, ob das System in Abteilungen von mittleren und kleinen Firmen bei maßvollen Kosten anwendbar war; dass es in Luft- und Raumfahrtunternehmen und Ähnlichem funktionierte, das wusste ich bereits.

Mit diesem Zweifel im Kopf stolperte ich über einen für den Quality Progress verfassten Artikel von Ben Gunter (1997), in dem hervorgehoben wurde, dass die Firmen unbedingt verstehen müssen, wie wichtig und notwendig es ist, sich fortlaufend zu verbessern.

Die “fortlaufende Qualitätsverbesserung” wird als fortlaufende Verbesserung in der Qualität der Betriebsproduktionsprozesse verstanden.

Im Kopf vieler Leute wird das Konzept der “Qualitätsverbesserung” mit der Produktqualität assoziiert und man glaubt, dass diese Verbesserung unter Verwendung von besseren Materialien, mehr Dienstleistungen usw. erreicht werden kann.

 

DIESE SICHT AUF DIE QUALITÄT FÜHRT ZU EINER FALSCHEN SICHT DER DINGE!

Wenn man von “fortlaufender Qualitätsverbesserung” spricht, ist damit die Verbesserung der Produktionsprozesse gemeint, die Ihr Produkt immer mit derselben Qualität herstellen, aber die Art und Weise verbessern, wie Sie das Produkt herstellen, d.h. Durchläufe beseitigen oder den Produktionsprozess vereinfachen, damit keine Kosten generiert werden, sondern Einsparungen!

Warum Einsparungen? Weil sie reduzieren, was für eine Firma als “überflüssig” oder “MUDA” für die Anhänger des LEAN MANUFACTURING betrachtet wird, und am Ende sind sie billiger. Einige Beispiele?

• TAUSENDE VON BEARBEITETEN UND NICHT KONFORMEN PRODUKTEN
• ZUSAMMENBAU, DER AUSGEFÜHRT WIRD UND SICH DANN ALS FEHLERHAFT ERWEIST
• VERLAGERUNG VON MATERIALIEN IN VERSCHIEDENE BEREICHE, WEIL SIE NICHT KONFORM SIND
• AUSBAU VON EINHEITEN ZUR REPARATUR VON DEFEKTEN
• VERZÖGERUNGEN GEGENÜBER DEM ENDKUNDEN
• VERTRAGSSTRAFEN SEITENS DES ENDKUNDEN
• IMAGE-VERLUST AUF DEM MARKT

Wie viel kostet Sie das alles? Ich bin sicher, dass Sie sich dessen bewusst sind, weil auch Sie, wie alle anderen, diese Art Probleme bereits bewältigt haben und die Kosten sehr hoch sind.

WAS DIE PROZESSFÄHIGKEITSINDIZES (PROCESS CAPABILITY INDICES) SIND

Als erstes definieren wir, was mit dem Wort “FÄHIGKEIT” gemeint ist: “Die Fähigkeit bei der Durchführung einer Aufgabe oder beim Erzielen eines Ergebnisses, die/das durch die spezifischen Anforderungen des Kunden definiert wird”.

Alles beginnt mit dem Markt, und das gefällt mir persönlich sehr, denn der Markt ist die Realität, der zu verfolgende Kompass, ohne viele Theorien oder Philosophien.

Tatsächlich ist die Frage, die sich jede ernsthafte Firma stellt, bevor sie eine Arbeit für einen Kunden annimmt oder akzeptiert: “Sind wir in der Lage, den Anforderungen unseres Kunden nachzukommen?”

Wenn Sie sich diese Frage nicht stellen und Ihr Hauptinstinkt ist, so viele Aufträge wie möglich anzunehmen, dann habe ich eine schlechte Nachricht für Sie… Da Sie aber gerade dabei sind, diesen Artikel zu lesen, gehe ich davon aus, dass Sie nicht zu dieser Art Firma gehören, auch weil wir uns hier nicht auf ISO-Normen oder CPK-Werte beziehen, das ist gesunder Menschenverstand!

In Bezug auf diese Frage, die ziemlich einfach scheint, führten diese Schwierigkeiten zu einer Lawine von Forschungen und Erörterungen in der ganzen Welt.

Bei einer Suche im Internet entdeckte ich, dass dieses Thema tiefe Wurzeln in der Vergangenheit hat. Bell Laboratories war das erste führende Unternehmen bei der Verwendung des Qualitätsmanagements und der fortlaufenden Verbesserung, das in Zusammenarbeit mit Walter A. Sieghart (1931), der als Pionier der Qualitätskontrolle betrachtet wird, die Qualitätsregelkarten nach Sieghart einführte.

DAS ERSTE FÜHRENDE UNTERNEHMEN BEIM QUALITÄTSMANAGEMENT WAR BELL LABORATORIES (1931)

Die Qualitätsregelkarten nach Shewhart waren eines der ersten von der Statistik entwickelten Kontrollinstrumente zur Überwachung der Variabilität der Produktionsprozesse.

In den 80er Jahren begann FORD Motor Co. die CPK zu verwenden, um die Leistungen seiner Prozesse zu messen, denn die Autoindustrie wurde damals hinsichtlich ihres Qualitätsmanagementsystems von einer großen Welle der Verbesserung erfasst. Seit 1991 begannen die großen amerikanischen Autohersteller (General Motor, Chrysler, Ford Motor Co.), im normalen Betrieb für sich und für ihre Lieferanten das Qualitätsmanagementsystem und demzufolge die Prozessfähigkeitsindizes anzuwenden.

Diese drei Autohersteller arbeiteten zusammen, um ein Bezugshandbuch zum Qualitätsmanagement zu verfassen, um es bezüglich des Formats, des Berichtswesens und der technischen Nomenklaturen zu standardisieren.

Das Ergebnis dieses Handbuchs heißt “AIAG Fundamentals Statistical Process Control Reference Manual”, ein Bezugshandbuch, das noch heute als Leitfaden zum Berichtwesen im Automotive-Sektor verwendet wird.

Wie man sieht, werden die Indizes zusehend zu einem Standardwerk für die Informationen hinsichtlich des Qualitätsmanagements eines Betriebsprozesses und des Prozesses einer Firma, das für einen qualifizierten Lieferanten wesentlich ist.

Wie diese Autohersteller im Laufe der Jahre bewiesen haben, kann der Erfolg der Prozessfähigkeitsindizes an der Einsparung von Millionen Dollar gemessen werden.

DIE PROZESSFÄHIGKEITSINDIZES BRINGEN MILLIONEN DOLLAR AN EINSPARUNG!

Nachdem ich Ihnen gezeigt habe, dass der richtige Weg, um Ihre Firma zum Wachstum zu führen, die Planung des Prozesses unter Verwendung der CPK-Methode ist, lesen Sie jetzt unten weiter, selbst wenn Sie nicht im Automotive-Sektor tätig sind, aber trotzdem Interesse haben. Ich erkläre Ihnen, was dieser Wert bedeutet.

Die folgenden Werte werden als Leitfaden verwendet, um den Prozentsatz an Produkten, die in Bezug auf einen gewissen Wert des CPK-Index nicht konform sind, zu verstehen:

 

CPK 0.25 = 16 TEILE VON 100 NICHT KONFORM

 

CPK 1.00 = 0.27 TEILE VON 100 NICHT KONFORM

 

CPK 1.33 = 63 TEILE VON 10.000 NICHT KONFORM

 

CPK 1.67 = 1 TEIL VON 1.000.000 NICHT KONFORM

 

CPK 2.00 = 16 TEILE VON 1.000.000 NICHT KONFORM

 

Wie aus der Tabelle ersichtlich, je mehr der CPK-Wert steigt, desto weniger Ausschuss können Sie produzieren.

Wenn wir viele Zeichnungen von Teilen betrachten, sehen wir, dass man durchschnittlich immer mit einer CPK-Basis von 1.33 beginnt. Unter dieser Schwelle habe ich niemals Anfragen bekommen.

Während CPK 1.33 die Basis ist, wird aber CPK 1.67 immer mehr angefragt, während ich nur in einigen Fällen Anfragen nach CPK 2 erhielt.

Wie Sie sehen, wäre es nicht schön, wenn man auch in Ihrer Firma bei einem Los mit  10.000 Stück nur 63 Ausschussstücke verbuchen würde?

Noch besser: Unter Verwendung von CPK 1.67, unter 1.000.000 Stück nur 1 Ausschussstück? Das bedeutet 1ppm (1 part per million!)

JETZT, NACHDEM SIE VERSTANDEN HABEN, WAS CPK 1.33 UND CPK 1.67 BEDEUTET, WIE KÖNNEN SIE ES ANWENDEN?

Wie Sie sich vorstellen können, ist eine Grundlage zum Erreichen dieser Ziele, dass zuverlässige Produktionsmaschinen zur Verfügung stehen, aber – noch wichtiger – sie müssen wiederholbar sein.

Wenn die Maschine wiederholbar und langfristig konstant ist, bedeutet das, dass Sie nach der Durchführung der Offset-Justierung Ihr Werkstück konstant im Toleranzbereich produzieren können. Das MULTICENTER besitzt diese Eigenschaften, es ist eine sehr wiederholgenaue Maschine, die es Ihnen erlaubt, diese Methoden anzuwenden, einen großen Vorteil zu erzielen und neue Kunden zu gewinnen.

Vor einigen Wochen haben wir ein MULTICENTER in unserem Werk geprüft, wo wir laut Vertrag ein CPK 1.67 bei einem Werkstück aus Aluminium von BOSCH einhalten mussten (ich erinnere daran, dass Sie nur 1 Ausschussstück von 1.000.000 produzieren durfte).

Also, wir haben die Erwartungen von BOSCH übertroffen und das Unternehmen zufriedengestellt, denn es wurde ein CPK 1.85 verbucht!

SCHREIBEN SIE HIER UNTEN IHRE E-MAIL, UM JETZT DAS HANDBUCH HERUNTERZULADEN, IN DEM ERKLÄRT WIRD, WIE SIE DIESE METHODE ANWENDEN KÖNNEN!

 

Besuchen Sie die Website:

https://www.buchueberbearbeitungszentren.de/

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Maurizio Porta

Experte für flexible Produktion